Cinco Fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
- La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
- Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante
- Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
- Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
- Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
- Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
- Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
- Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
- Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Administración del Ciclo de Vida y de las Estrategias de Producto
Durante la vida de un producto, es normal que al empresa reformule varias veces la estrategia de mercadotecnia. No sólo cambian las condiciones económicas y los competidores lanzan nuevos retos, sino que además el producto pasa por varias etapas de interés y requerimientos del comprador. En consecuencia, la empresa debe planear estrategias apropiadas sucesivas para cada etapa en el ciclo de vida del producto. La empresa espera extender la vida y utilidad del mismo, aun sabiendo que no durará para siempre.
Ciclo de vida del Producto
Para comprender a plenitud el ciclo de vida de un producto, se describirá primero el concepto que le dio origen, el ciclo de vida de demanda y tecnología.
Ciclo de Vida de Demanda y Tecnología
El pensamiento en mercadotecnia no deberá comenzar con un producto, ni siquiera con una clase de estos, sino más bien con una necesidad. El producto existe como una solución entre muchas para satisfacer una necesidad.
El cambio en el nivel de necesidad se describe por la curva del ciclo de vida de la demanda. En este momento, la necesidad se satisface por medio de cierta tecnología, la misma que avanzando la tecnología satisface la necesidad en una forma superior.
Dentro de un ciclo determinado de demanda tecnológica, aparecerá una sucesión de formas de producto que satisfarán una necesidad específica en el momento. Cada forma de producto contiene un grupo de marcas con ciclos propios de vida de marca.
Estas distinciones sugieren que si una empresa se concentra sólo en el ciclo de vida de su propia marca, pasa por alto la imagen más generalizada de lo que le ocurre al ciclo de vida del producto.
Las empresas deben decidir en qué demanda tecnológica invertir y cuándo transitar hacia una nueva. Ansoff denomina la demanda tecnológica como un área estratégica de negocios (AEN), es decir, “un segmento distintivo del entorno en el que la compañía realiza o desea realizar negocios”. Hoy día, las empresas se enfrentan a muchas tecnologías de cambio, pero no pueden invertir en todas ellas. Deben apostar cuál demanda de tecnología ganará. Tal vez apuesten grandes cantidades a una sola tecnologíao u poco a varias. En este último caso, no es probable que se conviertan en líderes. Es probable que la empresa pionera que apuestan en forma considerable a la tecnología ganadora conquiste el liderazgo. Por tanto, las compañías deben de elegir con cuidado al área estratégica de negocios en la cual operarán.
Etapas en el Ciclo de Vida del Producto
· Introducción: Etapa en la cual al lanzar un producto al mercado previo una etapa de innovación y desarrollo de productos
· Crecimiento: Etapa en la cualel producto nuevo o mejorado comienza con su apogeo en el mercado.
· Madurez:
· Madurez en Crecimiento: Etapa en la cual el producto ya en el mercado sigue teniendo crecimiento del mismo.
· Madurez Estable: Etapa en la cual el producto se mantiene con buena aceptación en el mercado.
· Madurez en Decrecimiento: Etapa en la cual el producto comienza a decrecer, es decir, a ya no tener tanta aceptación en el mercado.
· Declinación: Etapa en la cual el producto comienza a perder estabilidad en el mercado para comenzar a desaparecer en el mismo.
A continuación vamos a detallar más a fondo algunas de las etapas que nos pareció más importantes.
Estrategias de Mercadotecnia en la Etapa de Crecimiento
En el transcurso de esta etapa la compañía utiliza varias estrategias para sostener el crecimiento rápido en el mercado tanto tiempo como sea posible:
· La empresa mejora la calidad del producto y le agrega nuevas características que mejoren el diseño.
· La empresa agrega nuevos modelos y productos colaterales.
· Cambia de una publicidad de conciencia a una publicidad de preferencia de producto.
· Entra en nuevos segmentos de mercado.
Estrategias de Mercadotecnia en la Etapa de Madurez
Modificación de Mercado: La empresa podrá intentar expandir el mercado para su marca madura al manejar los dos factores que configuran el volumen de ventas:
Volumen = Usuarios de la marca * nivel de uso por usuario
La empresa dispones de 3 formas para tratar de expandir el número de usuarios de la marca:
· Convertir a los no usuarios.
· Entrar a nuevos segmentos de mercado.
· Ganar a los clientes de los competidores.
Modificación del Producto: Existen diversas formas tales como.
· Mejorar la calidad
· Mejorar las características
· Mejorar el estilo
Modificación de la Mezcla de Mercadotecnia
Se podría intentar estimular las ventas al modificar uno o más elementos de la mezcla de mercadotecnia, tales como:
· Precio
· Distribución
· Publicidad
· Promoción de Ventas
· Ventas Personales
· Servicios.
Primera Etapas: 
